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老板让他立马走人,HR能刀下留人吗?

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        人力资源部最近遇到了一件麻烦事。

        前天中午刚从外面吃饭回来,领导就怒气冲冲地找到了小张,要求他立马将某王姓项目经理换掉!理由是“对他非常不满意”,认为他缺乏责任心,工作主动性不高,“立马换人”,小张还在一头雾水当中,老板已经摔门而出,留下小张一脸无辜。

        小张跟王经理有过一面之缘。在小张的记忆中,王经理是位配合度高、思路清晰、逻辑性强的业务能人,在这家园林公司,他提出了很多建议和意见。跟小张私交甚好的财务部主管也反应,王经理工作配合度很高,而且很有效率,对他大加赞赏。虽然王经理曾经因为业务上的事跟预算部的主管大吵过一次,情绪颇有些激动,公司上下的人都知道,但是事归事,人归人,让他立马走人?小张有些拿不定主意。

        王经理非走不可吗?

        见小张有些犹豫,同事小刘劝道:“算啦吧,老板不满意的人,你想留也留不住,何苦自己为难自己呢?”小张没做声。

        小刘说的没错,一般公司遇到这种事情,无非就两条,一是找王经理谈个话,把领导的意思传达一下,让他走人。最多赔点钱了事嘛!反正又不是自己出钱,而且要走的人也不是自己;二是再招个新项目经理过来,至于从内部选拔还是从外部招聘,这得看情况。

        可是,小张总觉得哪儿不对劲儿,缺了点什么。一方面,王经理确实有不请假就擅自出去办私事的先例,更倒霉的是,好几次还被公司领导抓了个现行,另一方面,王经理在业务上却是把好手,如果他走了,新招的项目经理不好使怎么办,那是不是意味着进入一个招人、炒人、再招人、再炒人的死循环?中间夹杂各种培训和考核的手续,这对自己也没好处啊。

        果然姜还是老的辣。小张继续求救,公司里资历较深的A总监让小张茅塞顿开。

        王经理的胜任力为了使决定更具说服力,小张决定采用360度反馈,对王经理进行了一次全面的评估。她想先把事情弄清楚了,再做出自己的判断。

        三天之后,通过对王经理自己,上级领导、同级同事、下级员工以及客户的调查,事情的真相已经明朗。

        1、王经理同预算部主管有矛盾,但纯属业务矛盾。预算部主管认为王经理的态度不好,情绪非常激动,王经理也确实意识了这个问题,因为项目经理的职责要求他雷厉风行,高效执行,有什么事赶紧做,有什么话直接说,这得罪了不少人,预算主管自然就是其中一个。而预算主管强调的则是,他的工作跟王经理确实存在一些利益需要博弈的地方,但说到底,那都不是事儿,只是工作本身。

        2、在下属眼中,王经理是“最好的老大”。据基层员工的反馈,王经理在项目的运营管理过程中,非常富有激情,而且极度人性化,在员工中享有很高的人气。王经理以结果为导向的思维,更是令人拍案叫绝,但是这是一把双刃剑,一方面,它成就了高效的团队和完美的业绩,另一方面,某些“活行为”却不可避免与跟公司的“死制度”相违背。而据了解,公司某些管理制度确实存在漏洞。

        3、客户对于王经理的工作非常满意,并表达了和他继续合作的意向。

        4、同级的其他同事认为王经理业务很好,乐意跟他做队友,不愿意跟他起冲突,因为“他有时候太较真了,只要自己认为合理的事,就去做,不太顾及别人的感受!”“但是结局总是好的,我们也拿他没办法!”

        小张同时还考核了王经理的KPI.在统计考勤的过程中,他惊讶的发现,其实打卡不规范是一种公司普遍的现象,王经理开小差被领导发现,纯属运气不好。由于公司一直没有跟打卡相匹配的奖惩政策,公司的打卡制度早已名存实亡。王经理的问题,其实更多是公司的管理漏洞造成的。

        王经理到底留不留得下?

        根据考核结果,小张的解决方案也随之而来。他想到了一个双赢的解决方案,并为此心动不已。

        小张决定先和王经理沟通一下,让他看一下其他人对他的反馈,并给他私人订制一套行动改善计划。跟预想的一样,王经理刚看到反馈结果的时候,大吃一惊,有些接受不了,但是很快,他就接纳了小张的行动改善计划。但是他并不知道,领导此前已经下达了逐客令。

        接下来,小张经过认真的调研,发现了更多公司管理制度的缺陷,并群策群力制定了相应的解决方案。他决定向领导汇报这些改善建议,顺带的,把王经理的这次360度反馈结果,和王经理的态度也汇报一下,争取留下王经理。“这才体现HR的价值嘛!”小张充满自豪。

        一切看起来很美好,但是领导真的会接受他的建议吗?小张心里也没底……